现代工程是以合同管理为中心的，是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的项目管理制度。然而我国还有相当多的建筑业企业即承包商，在工程项目管理中，仍然是以传统的以调度为中心的现场管理，致使企业在合同管理体系，合同履行分析，以及分包合同管理上存在着三大缺陷，造成了企业项目管理的龙头偏位，项目投入产出的不对称，效益从合同管理的缺陷中流失，成为承包商必须尽快克服的管理障碍。
    一、承包商合同管理体系的缺陷及其改进
    承包商的合同管理体系指的是，为实现企业经营管理目标，以合同管理为龙头，建立有效的合同管理组织体系，明确分工，各司其责，相互沟通，环环紧扣，使合同管理运作效果达到最优。在合同管理体系上，我们承包商有两个明显的缺陷：
    一是企业合同履行主体分工不明确。主要表现在：把项目部或项目管理作为合同责任主体，企业法人远离合同管理，合同管理责任主体错位，造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到，企业在对某项目投标中标签订合同后，与项目经理签订内部经营责任书，把合同直接授予项目经理或项目部，企业法人对合同履行情况就不再过问了。只要求项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是，项目经理只对企业上交利润的那一部分负责，能上交利润的就是功臣，而对项目上带来巨大亏损可以开脱责任一笔勾销。这就是为什么我们很多在建工程项目大部分亏损的重要原因。
    项目经理能不能作为合同责任主体？显然不能，原因有三个：其一项目经理作为自然人不能承担消极的或积极的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企业法人来担。其二项目一次性，项目部组织的暂时性，项目经理的任期性，责任主体无法到位，因为合同履行后果一般体现在工程竣工后。其三项目经理承受能力有限，不可能对项目巨大亏损负经济责任。
    由此可见，合同履行主体的界定应该是：(1) 企业法人是合同履行的责任主体。合同履行的最终责任要落实到企业法人身上，合同的最终权益也应由企业法人来享有，只有这样界定，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约束。（2）项目经理和项目部是合同履行的执行主体。其主要职责是以合同管理为中心，强化全员合同意思，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。
    二是企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。表现在企业合同管理部门缺乏对项目合同管理进行业务指导，项目部未能及时反馈合同履行中的信息，致使对企业合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊。造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。对此，要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档，跟踪合同履行进展，定期实行合同评审制度，及时发现和纠正重大偏差，积极参与合同纠纷的解决。项目部合同管理部门，定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告，对合同中的疑难问题要主动聘请企业合同专家及时处理。
    二、合同履行存在的缺陷及改进
    国外承包商无论在鲁布革工程，还是二滩和小浪底工程，都十分重视合同履行分析，他们对待合同想读圣经一样，天天念合同经，经常研究对照合同，从中找出问题，趋利避害，国内承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在项目活动中体现出来。三是认为合同履行是经营部门的事，形成营的不用，用的不知，即管理合同的部门具体不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容。合同履行分析是承包商落实合同责任，分享合同权益的关键性措施。它体现了合同管理水平的高低，通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。
    合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上。
    合同履行分析还要求做好合同交底。通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合同执行计划，使合同责任落到实处。第一步，企业合同管理人员向项目经理及合同管理人员已进行合同交底，全面陈述合同背景，合同工作范围、合同目标、合同执行要点，并解答项目经理及项目管理人员提出的问题，形成合同交底记录。第二步，项目合同管理人员向项目职能部门负责人进行合同交底，陈述合同基本情况，合同执行计划，各职能部门的执行要点，合同风险防范措施，并解答各职能部门提出的问题，形成交底记录，第三步，各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况，本部门的合同责任及执行要点，合同风险方法措施，并解答所属人员提出的问题，形成书面交底记录。第四步，各部门将交底情况反馈给项目合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序，合同管理措施及风险防范措施进一步修改完善，最后形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其管理活动。
    三、分包合同管理中心的缺陷及改进
    在建筑市场交易活动中，承包商最不规范的交易行为集中反映在项目的转包和分包问题上，表现在违法违规转包分包屡禁不止，以包代管，包而不管的现象突出。例如某一施工单位在一项仅4100万元的工程中，各类分包队伍多达35家，而经劳务部门确认合格的仅5家，该项目实施的结果，使工期延续19个月，亏损高达1917万元，亏损率48％。事实说明，转包和过度分包对工程本身以及承包商的自身利益危害极大。坚决杜绝转包，解决好过度分包，是摆在承包商面前亟待解决的最现实的管理问题。怎样解决过度分包？
    第一，要认识到过度分包的危害和不利。对外而言，过度分包，会失去业主的信任和牺牲未来的市场。过度分包带来的工程质量低劣，安全事项频繁发生以及工期拖后，这些都给承包商带来严重的负面影响，还要承担分包商违约的连带责任，对承包商今后的市场开拓蒙上了阴影。对内而言，过度分包还会失去企业员工的信任。特别是劳动密集型的施工企业，过多的劳务分包，把开挖、浇筑施工中的劳务型岗位都分包出去，必然会使大批的员工滞留企业；造成能干的无事可干，员工收入骤减，生活水平下降，他们必然会把下岗的责任归咎企业，导致企业不稳定因素产生。另外分包越多，管理的难度也就增大，特别是选择了不合格的分包队伍。这种潜在的风险更大，使项目的质量、进度、效益无法保证。所以，适度分包可以转移承包工程风险，而过度分包则加剧承包商工程风险。
    第二，严格工程分包。坚持工程项目施工自营为主的方针，能不分包则坚决不分包，对需要分包的，不同情况区别对待。坚持三看，一看分包是否是业主的要求。业主要求分包则分包。二看分包后对项目的总体效益和影响是否更加有利，总体效益好，影响好则分包。三看项目的某些专业技术水平是否超出了自身能力，对干不好的某些专业技术则分包。在分包中，对分包队伍实行严格审查制度。分包队伍必须具有营业执照，资质证书和施工安全证，对分包队伍严格筛选，并实行淘汰管理，对没有履约能力的和违约的要坚决予以退场。在分包执行项目领导回避制度，项目经理不能直接指定分包队伍，应由项目部职能部门招聘分包单位，编制审核分包合同。经企业法人和业主审定批准后，项目经理签订分包合同并承担责任。